{{title}}
{{text}}
{{author-name}}
Как составить расписание клиники с учётом реальной нагрузки
Расписание клиники может быть заполнено на 90%, а врачи — фактически загружены при этом всего на 70%. Одновременно пациенты ждут записи неделями, администраторы не справляются с утренней очередью в пиковые дни, а процедурный кабинет простаивает часть дня.
Причина в том, что заполненность расписания, загрузка персонала и пропускная способность клиники — разные показатели и часто руководители ответственные за расписание этого просто не понимают.
Для того чтобы составить работающее расписание и рассчитать загрузку клиники нужно сопоставить (в идеале по каждой услуге или хотя бы по группам услуг):
- сколько пациентов хотят получить услугу (прием врача\процедуру\диагностику);
- в какое время они готовы прийти;
- сколько врачебных часов доступно;
- какие кабинеты, оборудование и сотрудники требуются;
- сколько записей по этому направлению (услуге ели группе услуг) заканчивается реальным визитом;
- сколько времени фактически занимает прием \ процедура.
Расписание составляется только после такого сопоставления. Иначе оно отражает договорённости с сотрудниками (врачами медсестрами, администраторами), но никак не реальный поток пациентов.
Загрузка как баланс спроса и мощности
Для первичного анализа достаточно трёх величин.
Доступная мощность — количество часов, в течение которых клиника располагает всеми необходимыми ресурсами.
Заполненность расписания — доля времени, на которое созданы записи.
Фактическая загрузка — доля времени, завершившаяся состоявшимися приёмами или процедурами.
Пример:
Врач принимает 30 часов в неделю. В расписании занято 27 часов, поэтому его загрузку оценивают в 90%.
За неделю пациенты отменили четыре приёма общей продолжительностью два часа. Ещё два пациента не пришли. Фактически врач провёл 23 часа приёма.
Получается:
- доступная мощность — 30 часов;
- заполненность — 90%;
- фактическая загрузка — около 77%.
С точки зрения расписания врач почти полностью занят. С точки зрения использования мощности клиника потеряла семь часов.
Такой разрыв нельзя устранить простым увеличением рекламного бюджета. Сначала требуется понять, почему свободное время не используется. Например:время приёма неудобное, освободившиеся окна поздно возвращаются “в продажу”, или администраторы не работают с листом ожидания…
Пересборка графика врачей: пример
Предположим, в клинике работают два гастроэнтеролога. Каждый принимает три смены по шесть часов. Общая мощность направления составляет 36 врачебных часов в неделю.
Расписание разделено на одинаковые интервалы по 30 минут. Получается 72 слота.
По данным за предыдущие недели клиника получает в среднем:
- 42 запроса на первичный приём;
- 30 запросов на повторный приём.
Количество запросов совпадает с количеством слотов, поэтому руководство считает мощность достаточной.
Однако фактическая продолжительность приёмов отличается:
- первичный — около 40 минут;
- повторный — около 20 минут.
Для 42 первичных приёмов требуется 1680 минут. Для 30 повторных — ещё 600 минут. Общая потребность составляет 2280 минут, или 38 часов.
Таким образом, клинике не хватает двух часов ещё до учёта сложных пациентов, опозданий и оформления медицинской документации.
Одинаковые получасовые слоты скрывают этот дефицит. Повторные пациенты иногда освобождают время, но большое количество первичных приёмов постепенно сдвигает расписание. К концу смены задержка может составить 30–40 минут.
Рабочая пересборка включает три изменения.
Во-первых, первичные и повторные приёмы получают разную продолжительность. Администратор выбирает тип записи, а медицинская информационная система автоматически выделяет нужное время.
Во-вторых, структура смены формируется с учётом спроса. Если большинство обращений первичные, нельзя составлять расписание так, будто половина пациентов придёт на короткий повторный визит.
В-третьих, выявленный дефицит мощности признаётся фактически. В рассматриваемом примере клинике требуется либо дополнительная короткая смена, либо перераспределение части пациентов к другому специалисту. Уплотнение существующего расписания проблему только маскирует.
Например, одна дополнительная четырёхчасовая вечерняя смена создаст время не только для недостающих двух часов приёма, но и для небольшого резерва. После запуска сравниваются срок ожидания записи, фактическая загрузка и задержки.
Если дополнительные часы остаются свободными, исходная гипотеза о недостатке мощности не подтверждается. Причину следует искать в цене, составе спроса, работе записи или предпочтениях пациентов по времени.
График администраторов
Количество администраторов в смене часто привязывают к числу и графику врачей или вовсе делают фиксированным (одинаковым изо дня в день) . Такой подход не учитывает, что нагрузка на ресепшн распределяется неравномерно.
Пример:
В 9:00 начинают приём пять врачей. Первичных пациентов просят прийти за 10–15 минут. В результате пять человек появляются на ресепшене между 8:45 и 9:00.
Оформление одного первичного пациента занимает в среднем семь минут: проверка данных, подписание документов, уточнение услуги, направление в кабинет.
Пять пациентов требуют 35 минут работы администратора. Два администратора за пятнадцать минут располагают суммарно тридцатью минутами рабочего времени. Уже на этапе оформления возникает дефицит. При этом продолжают поступать звонки, завершают оплату предыдущие пациенты и появляются нестандартные вопросы.
Проблема может выглядеть как нехватка сотрудников, хотя её причина — одновременное начало врачебных смен.
В такой ситуации рабочее решение может включать:
- начало приёма врачей в 9:00, 9:15 и 9:30;
- пересечение смен администраторов в часы пикового потока;
- предварительное заполнение части документов;
- перенос исходящих подтверждающих звонков на менее загруженное время.
После разведения начала приёмов два администратора могут справиться с тем же количеством пациентов без увеличения штата.
Но возможен и другой результат. Если очередь сохраняется в течение нескольких часов, а не только в момент открытия смен, перераспределение времени не устранит дефицит персонала. Тогда требуется расчёт дополнительной административной мощности.
Для анализа достаточно сгруппировать визиты по 15- или 30-минутным интервалам. Отдельно учитываются звонки и сообщения. График администраторов строится по количеству одновременно возникающих операций, а не по среднему числу пациентов за день.
Загрузка кабинетов и оборудования
Врачебное время не всегда является главным ограничением.
Пример:
Клиника выполняет процедуры, каждая из которых занимает у врача 30 минут. Поэтому в шестичасовую смену в расписании размещают 12 пациентов.
Однако после каждой процедуры требуется ещё 15 минут на подготовку кабинета, обработку поверхностей и смену расходных материалов. Полный цикл занимает таким образом 45 минут, а не 30.
Двенадцать процедур требуют девяти часов работы кабинета:
12 × 45 минут = 540 минут.
Врач способен выполнить медицинскую часть за шесть часов, но кабинет и медицинская сестра не успевают подготовить следующий приём. Уже после нескольких пациентов начинает накапливаться задержка.
Реальная пропускная способность одного кабинета при таком цикле — восемь процедур за шестичасовой период:
360 минут ÷ 45 минут = 8 процедур.
Дальнейшие решения зависят от спроса и экономики направления.
Возможны три варианта:
- Ограничение расписания восемью процедурами.
- Увеличение продолжительности работы кабинета.
- Организация параллельной подготовки во втором помещении, если это допустимо с медицинской и санитарной точки зрения.
Сокращение времени обработки ради сохранения двенадцати записей хорошим решением не является. Оптимизация должна устранять организационные потери, а не обязательные медицинские и санитарные действия.
Этот пример показывает, почему мощность рассчитывается по самому дефицитному ресурсу. Свободное время врача бесполезно, если занят кабинет. Свободный кабинет не помогает без медицинской сестры которая его подготовит для следующей процедуры. Дополнительный администратор не увеличит объём процедур, если ограничением остаётся оборудование.
Длительность приёма и резерв времени
Средняя продолжительность приёма не всегда подходит для построения расписания.
Допустим, десять консультаций заняли:
- семь раз — по 25–30 минут;
- два раза — по 40 минут;
- один раз — 55 минут.
Среднее время составит около 33 минут. Если установить слот в 30 минут, большинство пациентов поместится в расписание, но сложные случаи будут регулярно создавать задержку.
Полезнее разделить пациентов на несколько понятных категорий. Например:
- первичный приём;
- повторный приём;
- расширенная консультация;
- приём с процедурой.
После такого разделения присвоить каждой категории приемов свою длительность и зафиксировать это в МИС.
Количество категорий должно оставаться небольшим, чтобы администратор мог правильно выбрать тип записи.
Резерв также не обязательно размещать после каждого пациента. Иногда достаточно одного свободного интервала в середине длинной смены. В другом направлении разумнее оставлять дополнительное время после нескольких сложных консультаций.
Размер резерва определяется по фактическим задержкам. Если он постоянно остаётся свободным, расписание можно уплотнить. Если задержки сохраняются, требуется проверить не только продолжительность приёма, но и подготовку пациента и оформление документов .
Отмены и освободившиеся окна
Допустим, у врача открыто 60 слотов в неделю. В среднем шесть записей не завершаются визитомм (пациенты просто не доходят до клиники).
Это не означает, что можно добавить ещё шесть пациентов. В одну неделю не придут шесть человек, а в другую — два. Кроме того, отмены могут приходиться на разные дни и часы.
Более безопасная система включает подтверждение визита и лист ожидания. Когда пациент отменяет приём, администратор предлагает освободившееся время людям, которые ранее согласились прийти раньше.
Единого нормативного процента загрузки для всех клиник не существует.
Для коротких стандартных исследований допустима более плотная запись. В направлениях с непредсказуемой продолжительностью приёма требуется больший резерв.
Высокая фактическая загрузка также не всегда является положительным результатом. Если она сопровождается постоянными задержками, переработками, жалобами и невозможностью принять срочного пациента.
Управление загрузкой клиники состоит не в максимальном заполнении всех свободных часов.
Рабочее расписание должно учитывать:
- реальную продолжительность разных приёмов;
- спрос по дням и времени;
- доступность врача, кабинета, оборудования и среднего медицинского персонала;
- пиковую нагрузку на администраторов;
- отмены и фактически состоявшиеся визиты.
Первый практический шаг — выбрать одно направление (или хотя бы одного врача), сопоставить расписание с фактической работой за несколько недель и пересобрать только тот участок, где обнаружено подтвержденное ограничение.
Николай Перовский
