Почему прибыль клиники не растет, хотя все работают на пределе: управление клиникой как системой

В клинике может быть много работы но мало финансового результата. И это не редкость.

Маркетинг приводит обращения. Администраторы создают и обрабатывают записи. Врачи ведут приём и оперируют.. Каждый отдел занят и может показать собственные показатели (и часто неплохие).

Но пациенты всё равно теряются, расписание заполнено неравномерно, данные в отчётах различных подразделений расходятся, а одни и те же проблемы возвращаются раз за разом каждый месяц.

Причина часто находится не внутри отдельного подразделения, а между подразделениями.

Поэтому эффективное управление клиникой должно начинаться не с поиска виновного, а с разбора всей цепочки, которая должна привести к результату.

Да, как и любой другого бизнес в сфере услуг, клиника: привлекает спрос, управляет затратами, нанимает сотрудников, загружает мощности и зарабатывает деньги.

Но у неё есть несколько отличительных особенностей:

Во-первых, результат нельзя свести только к выручке. Клиника одновременно отвечает не только за коммерческую устойчивость, но и за качество медицинской помощи, а также за безопасность пациента. И это накладывает на нее дополнительны ограничения и сильно усложняет управление.

Во-вторых, одна услуга часто требует сложного маршрута, участия нескольких сотрудников и подразделений. Пациента нужно привлечь, проконсультировать, правильно записать, подготовить, принять, провести по дальнейшему маршруту (дополнительная процедура или даже операция) и оформить оплату.

В-третьих, управленческая ошибка может повлиять не только на деньги, но и на здоровье человека. Поэтому внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности обязателен для частных медицинских организаций по статье 90 Федерального закона № 323-ФЗ. Требования к его организации установлены приказом Минздрава России № 785н.

Наконец, во многом прибыль клиники зависит от медицинского персонала. Руководитель может организовать процесс, ресурсы и контроль, но все это превращается в “пшик” и пациенты (а вместе с ними и прибыль клиники) теряются если в конце цепочки врач оказывает некачественную медицинскую услугу или хамит пациенту.

Из этого следует простой вывод: клиника работает не как набор отдельных отделов, а как система связанных процессов.

Для практического управления клинику удобно рассматривать через семь контуров.

Эта модель не является нормативной классификацией. Это рабочий способ увидеть клинику целиком.

ВОЗ использует близкую системную логику и выделяет оказание помощи, персонал, информацию, медицинские технологии, финансирование и управление как взаимосвязанные элементы системы здравоохранения. Смысл модели именно во взаимосвязях: улучшение одного элемента может дать слабый результат, если соседние элементы не готовы к изменениям.

Маркетинг стремится увеличить обращения. Администраторы — количество записей и доходимость. Финансы — выручку (особо не вдаваясь в подробности). Врачи — вообще, как правило, “просто делают свою работу” знать ничего не хотят ни о какой “эффективности, конверсии, индексе лояльности пациентов” и т.д..

Но основная проблема возникает, когда показатели отдельных подразделений не связаны с общим результатом.

Условный пример. Реклама привела 100 обращений. Администраторы создали 60 записей. До клиники дошли 35 пациентов, а в повторный прием, дополнительные процедуры или операцию сконвертировались 12.

Маркетинг может считать хорошим результатом 100 обращений. Служба сервиса — 60 записей из этих 100 обращений. Но клинике важно в первую очередь понять, почему 65 потенциальных пациентов (из этих ста) так и не дошли до визита, а 88 после первого посещения клиники и вовсе пропали навсегда (не пришли на повторный прием, не продолжили лечение, не пошли на операцию…)

Причины могут находиться в разных местах:

Показатель одного подразделения не объясняет результат всей системы.

Большая часть сбоев возникает в момент, когда один участник считает свою работу завершённой, а следующий ещё не принял пациента или задачу.

Например, врач рекомендовал лечение, но пациент решил подумать. Кто должен связаться с ним снова: врач, администратор или координатор?

Если порядок зависит от личной инициативы сотрудников, часть пациентов неизбежно потеряется.

У каждого перехода должны быть определены:

Руководитель сервиса может отвечать за доходимость, но не влиять на срок ожидания, расписание врачей, цены и условия акций.

Маркетинг может отвечать за загрузку направления, но не иметь возможности изменить расписание или состав услуги.

Такая ответственность формальна. Подразделение или сотрудника часто оценивают по показателю, основные причины которого находятся вне его полномочий.

Усиление рекламы не всегда увеличивает количество записей.

Если ближайшая запись к врачу доступна только через три недели, часть пациентов пришедших с рекламы просто уйдёт к конкурентам. Администраторы начнут чаще работать с отменами, переносами и листом ожидания. Дополнительный рекламный бюджет будет приводить обращения, но перестанет увеличивать фактическую загрузку.

В этом случае узкое место находится не в рекламе, а в мощности:

Звонки могут храниться в телефонии, заявки — в CRM, записи и визиты — в медицинской информационной системе, оплаты — в 1С.

Каждая система показывает правильную часть картины. Но ни одна не отвечает на все вопросы (нет полной связанной цепочки от первого обращения пациента до оплаты).

Также нет общих правил и терминологии для всех подразделений (например для одного подразделения клиники обращением пациента считается любой контакт из любого источника, а для другого подразделения только целевой контакт приведший к записи) - отсюда путаница с данных и показателях.

Поэтому клинике нужно заранее “определить общий знаменатель” для всех подразделений. Например:

Иначе руководители разных подразделений клиники говоря об одних и тех же вещах обсуждают не один результат, а несколько разных способов его подсчета (у каждого он свой).

Руководитель обычно воздействует на тот участок, где заметил проблему.

Много неявок — усилить подтверждение (нажать на администраторов \колл-центр).

Мало записей — обучить администраторов.

Слабая загрузка — увеличить рекламу (нажать на маркетинг).

Ошибки в учете — внедрить новую систему (нажать на айтишников, экономиста или директора по развитию).

Каждое из этих решений может быть правильным. Но сначала нужно проверить причину.

Например, обучение администраторов не решит проблему, если пациентам предлагают запись через месяц. Новая CRM не поможет, если сотрудники по-разному понимают статусы и их некому обучать. Повышение премии за количество записей может увеличить количество некачественных записей вместе с отменами.

В вопросах безопасности действует та же логика. ВОЗ указывает, что ошибки в здравоохранении обычно связаны с несколькими факторами: процессами, координацией, нагрузкой, ресурсами, технологиями и действиями людей. Поэтому поиск одного виновника редко устраняет условия, при которых ошибка повторяется.

Не решить все проблемы клиники одновременно. Для начала выберите одну повторяющуюся.

Не «администраторы плохо работают», а:

За последние восемь недель выросла доля целевых обращений, не завершившихся визитом.

Например:

обращение → консультация → запись → подтверждение → визит.

Отражайте реальную работу, а не идеальный порядок из регламента.

Для каждого перехода пациента между этапами укажите:

Сотрудники клиники на каждом из этапов пути пациента должны одинаково понимать, что считается обращением, записью, переносом, отменой и визитом и т.д.

Это может быть качество входящего спроса, срок ожидания, расписание, отсутствие владельца процесса или ошибки учёта.

Не пытайтесь исправить сразу пять причин одновременно. Иначе вы не поймёте, какое действие повлияло на результат.

Рабочий цикл:

гипотеза → изменение → измерение → вывод → корректировка.

После изменения смотрите не только основной показатель. Например, рост записей нужно сопоставить с доходимостью, нагрузкой, жалобами и оплатой.

Для первичного разбора по одному вопросу\ограничению обычно достаточно:

Это предварительная оценка, а не обязательный норматив. Сложный медицинский процесс может потребовать отдельного анализа качества и клинических рисков конкретно в вашем случае и в вашей ситуации.

Системный разбор бесполезен, если:

Клиника чаще теряет результат не внутри отделов, а на переходах между ними.

Пациент, информация и ответственность должны последовательно двигаться от первого обращения до медицинского и коммерческого результата.Даже если каждый сотрудник может выполнить свою часть работы, но хотя бы один переход пациента между этапами произведен некачественно - клиника теряет деньги.

Первый практический шаг — выбрать одну повторяющуюся проблему и нарисовать весь путь, на котором она возникает. Это быстро покажет, где находится настоящее ограничение: в спросе, записи, расписании, ответственности, данных или мощности.