{{title}}
{{text}}
Основы юнит-экономики частной клиники
Клиника потратила на рекламу направления 300 тыс. рублей и получила 60 новых пациентов. Стоимость привлечения одного пациента составила 5 тыс. рублей.
Можно ли считать рекламу эффективной?
Если ориентироваться только лишь по цифрам перечисленным выше — нет. А если уж совсем по честному, то из этих цифр показатель эффективности вывести и вовсе невозможно. Всё зависит от целого ряда дополнительных обстоятетльств.
Один пациент мог ограничиться консультацией стоимостью 2,5 тыс. рублей. Другой прошёл диагностику и лечение на 80 тыс. Третий отменил запись, а четвёртый продолжил наблюдаться в клинике в течение года.
Чтобы оценить результат, стоимость привлечения нужно сопоставить не только с первым платежом пациента, но и с расходами на оказанные услуги, дальнейшим маршрутом пациента и финансовым результатом за выбранный период.
Для этого используется юнит-экономика.
Что еще за “юниты”?
Юнит — это единица, экономику которой руководство хочет оценить.
В медицинском бизнесе такой единицей может быть:
- отдельная медицинская услуга;
- первичный приём;
- завершённый курс или эпизод лечения;
- новый пациент;
- пациент конкретного направления;
- пациент, привлечённый из определённого рекламного канала.
Выбор зависит от того что именно вы хотите посчитать и оценить по эффективности.
При оценке рекламного канала юнитом обычно становится новый пациент, совершивший первый оплаченный визит.
При оценке медицинского направления можно анализировать пациента за весь маршрут лечения: от первичной консультации до завершения рекомендованного этапа.
Для расчёта себестоимости юнитом становится конкретная услуга или процедура… и т.д.
Главная ошибка здесь — смешивать разные единицы. Нельзя делить рекламные расходы на количество обращений, а полученный результат сравнивать с выручкой состоявшихся пациентов. Числитель и знаменатель должны относиться к одному и тому же периоду, каналу и группе пациентов. Подробнее об этом - читайте ниже.
Зачем клинике анализировать юнит-экономику
Общая прибыль клиники показывает итог работы, но не объясняет, за счёт каких пациентов, услуг и каналов он сформировался.
Юнит-экономика помогает ответить на более конкретные вопросы:
- окупается ли привлечение нового пациента через тот или иной маркетинговый канал;
- какой канал приводит наиболее “жирных” пациентов с более ценным дальнейшим маршрутом;
- достаточно ли первого визита для покрытия расходов на привлечение или они окупаются только при повторном визите;
- влияет ли рост повторных визитов на экономику направления;
- можно ли безопасно увеличивать рекламный бюджет.
Основные показатели юнит-экономики клиники
Стоимость привлечения нового пациента
Стоимость привлечения пациента, или CAC — Customer Acquisition Cost, рассчитывается так:
Расходы на привлечение новых пациентов ÷ количество новых пациентов.
Допустим, клиника потратила на продвижение урологического направления 240 тыс. рублей. За месяц из этого канала пришли и оплатили первый визит 45 новых пациентов.
Стоимость привлечения:
240 000 ÷ 45 = 5 333 рубля.
Для корректного расчёта нужно заранее определить, какие расходы включаются в числитель.
Можно считать только рекламный бюджет. Но для более полного расчёта к нему добавляются относящиеся к каналу расходы на подрядчика, создание рекламных материалов, сервисы аналитики и другие затраты на привлечение.
Оба варианта допустимы, если клиника понимает различие и не сравнивает показатели, рассчитанные по разным правилам.
Стоимость обращения или записи не заменяет CAC. Обращение может оказаться нецелевым, пациент — отменить визит, а запись — не завершиться оплатой. Для финансовой оценки важен именно пациент, который действительно начал оплачиваемый маршрут в клинике (то есть не просто позвонил в клинику, а записала и заплатил деньги).
Выручка на нового пациента
Показатель рассчитывается за заранее выбранный период:
Выручка от группы новых пациентов ÷ количество пациентов в группе.
В рассмотренном примере 45 пациентов за первые 90 дней принесли клинике 720 тыс. рублей выручки.
Средняя выручка на пациента:
720 000 ÷ 45 = 16 000 рублей.
Почему используется период 90 дней, а не только первый визит?
Потому что первичная консультация может быть лишь началом маршрута. После неё часть пациентов проходит исследования, процедуры, операции или просто повторные приёмы.
Горизонт зависит от направления. Для короткого диагностического маршрута может быть достаточно одного–трёх месяцев. Для длительного наблюдения потребуется полгода или год.
Период необходимо зафиксировать заранее. Иначе один канал будет оцениваться по первому визиту, другой — по годовой выручке, и сравнение потеряет смысл.
Маржинальный доход на пациента
Выручка сама по себе не показывает экономический результат. Из неё нужно вычесть переменные расходы, возникающие при оказании услуг.
К ним могут относиться:
- вознаграждение врача, зависящее от проведённых услуг;
- расходные материалы и препараты;
- оплата внешней лаборатории;
- импланты и медицинские изделия;
- другие расходы, которые изменяются вместе с количеством оказанных услуг.
Расчёт:
Маржинальный доход = выручка − переменные расходы.
Если выручка группы пациентов составила 720 тыс. рублей, а переменные расходы — 360 тыс., общий маржинальный доход равен 360 тыс. рублей.
На одного нового пациента:
360 000 ÷ 45 = 8 000 рублей.
Но и эти 8 тыс. рублей ещё не являются чистой прибылью. Из них клиника должна покрыть стоимость привлечения и постоянные расходы.
Финансовый результат юнита после привлечения
Упрощённый расчёт:
Маржинальный доход на пациента − стоимость привлечения пациента.
В примере:
8 000 − 5 333 = 2 667 рублей.
Таким образом, один привлечённый пациент за 90 дней в среднем создаёт 2 667 рублей для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли.
Вся группа из 45 пациентов:
360 000 − 240 000 = 120 000 рублей.
Рекламный канал имеет положительную юнит-экономику на выбранном горизонте. Но окончательное решение зависит от постоянных расходов, доступной мощности врачей и возможности увеличить объём без ухудшения качества.
Ценность пациента за выбранный период
LTV — Lifetime Value — часто переводят как пожизненную ценность пациента. Для практического управления клиникой безопаснее использовать более точную формулировку:
"ценность пациента за выбранный период".
Достоверно оценить весь будущий срок отношений с пациентом обычно сложно. Поэтому полезнее считать фактический результат когорты за 90 дней, шесть месяцев или год.
Маржинальный LTV можно рассчитать так:
Выручка от пациентов за период − переменные расходы за период.
Полученный результат делится на исходное количество новых пациентов в группе.
Исследования клиентской ценности используют различные модели LTV для распределения ресурсов между привлечением, удержанием и развитием отношений с клиентами. Выбор модели и горизонта зависит от характера бизнеса и доступных данных.
Для клиники особенно важно считать LTV на основе маржинального дохода, а не только выручки.
Пациент может принести 100 тыс. рублей выручки, но большая часть суммы будет направлена на оплату врача, импланта, лаборатории и расходных материалов. Другой пациент принесёт 40 тыс. рублей, но создаст больший маржинальный доход.
Поэтому сравнение только по выручке способно привести к неверным решениям.
Соотношение LTV и стоимости привлечения
Для оценки канала можно использовать соотношение:
Маржинальный LTV ÷ CAC.
В нашем примере:
8 000 ÷ 5 333 ≈ 1,5.
Это означает, что за 90 дней каждый рубль расходов на привлечение создал около 1,5 рубля маржинального дохода до постоянных расходов.
Универсального «правильного» значения для клиники не существует.
Один и тот же коэффициент может иметь разный смысл в зависимости от:
- срока расчёта;
- размера постоянных расходов;
- скорости поступления денег;
- загрузки врачей и кабинетов;
- необходимости дальнейших инвестиций;
- доли отмен и возвратов;
- медицинского направления.
Сравнивать следует показатели, рассчитанные по одной методике и за одинаковый период.
Срок окупаемости привлечения
Отдельно полезно определить, через сколько времени накопленный маржинальный доход пациента покрывает CAC.
Допустим, после первого приёма маржинальный доход на нового пациента составляет 1,8 тыс. рублей. Стоимость привлечения — 5,3 тыс.
Первый визит рекламу не окупает.
После диагностики и повторного приёма накопленный маржинальный доход достигает 6 тыс. рублей. Значит, расходы на привлечение окупаются на втором этапе маршрута.
Этот показатель особенно важен при быстром росте рекламного бюджета. Даже при положительной итоговой экономике клинике может не хватать оборотных средств, если расходы на рекламу оплачиваются сразу, а возвращаются только через несколько месяцев.
Повторные визиты и завершение маршрута
Повторное обращение пациента не должно становиться самоцелью.
В медицине нельзя улучшать LTV за счёт назначения ненужных услуг или искусственного увеличения количества посещений.
Экономика должна расти за счёт:
- сокращения потерь пациентов между этапами;
- выполнения обоснованного плана лечения;
- удобной записи на рекомендованный следующий этап;
- качества медицинской помощи и сервиса;
- возвращения пациента при возникновении реальной медицинской потребности.
Для анализа можно использовать долю пациентов, продолживших рекомендованный маршрут.
Например, из 45 новых пациентов 18 перешли на диагностику или лечение:
18 ÷ 45 × 100% = 40%.
Если эта доля снижается, причина может находиться в качестве первичного приёма, цене, сроке ожидания, работе администратора или отсутствии необходимой мощности.
Юнит-экономика показывает место финансовой потери, но не объясняет её причину автоматически.
Расчёт по когортам
Средние показатели по всей пациентской базе часто искажают результат.
В одной выборке смешиваются:
- новые и постоянные пациенты;
- разные направления;
- рекламные и органические обращения;
- пациенты, пришедшие месяц и три года назад;
- короткие разовые консультации и длительные маршруты лечения.
Поэтому расчёт лучше проводить по когортам — группам пациентов, объединённым общим признаком.
Например:
новые пациенты урологии, впервые пришедшие из контекстной рекламы в январе.
Для этой группы отдельно рассчитываются:
- количество пациентов;
- CAC;
- выручка за 30, 90 и 180 дней;
- переменные расходы;
- маржинальный доход;
- переход на следующий этап;
- срок окупаемости.
Затем январская когорта сравнивается с февральской или с пациентами того же направления из другого канала.
Такой подход позволяет увидеть не только количество пациентов, но и качество привлекаемого потока.
Практический порядок расчёта
Для первого анализа достаточно одного направления, одного канала и завершённой когорты пациентов.
Последовательность работы:
- Определить юнит: например, новый пациент, совершивший первый оплаченный визит.
- Выбрать период наблюдения: например, 90 дней.
- Собрать расходы на привлечение.
- Определить количество новых пациентов.
- Выгрузить их выручку за выбранный период.
- Рассчитать связанные переменные расходы.
- Определить маржинальный доход, CAC и результат после привлечения.
- Проверить долю пациентов, продолживших маршрут.
- Сравнить результат с другой когортой или каналом.
Для расчёта потребуются данные из рекламных систем, телефонии или системы управления взаимоотношениями с клиентами — CRM, медицинской информационной системы — МИС, а также управленческого учёта.
Вывод
Юнит-экономика связывает маркетинг, пациентский маршрут и финансовый результат.
Для первичного анализа юнит-экономики по рекламному источнику, направлению работы или даже отдельному доктору клинике достаточно рассчитать:
- стоимость привлечения нового пациента;
- выручку на пациента за установленный период;
- переменные расходы;
- маржинальный доход;
- результат после вычета CAC;
- срок окупаемости;
- долю пациентов, продолживших маршрут.
Главное — заранее определить юнит, период и состав расходов.
Первый практический шаг — выбрать одну когорту новых пациентов и проверить, сколько маржинального дохода она создала за 90 дней после первого визита. Такой расчёт покажет, окупается ли привлечение и на каком этапе формируется или теряется экономический результат.
