Стратегия клиники: как выбрать цели и довести их до результата

Клиника планирует открыть второй филиал, развивать новое направление, увеличить повторные обращения, обновить МИС, усилить маркетинг и нанять новых врачей.

Каждая задача выглядит разумно. Но вместе они ещё не образуют стратегию.

Стратегия начинается там, где руководство решает, какого результата клиника добивается в первую очередь, за счёт чего собирается его получить и от каких возможностей пока отказывается.

Без такого выбора клиника распределяет ограниченные деньги, людей и внимание между множеством инициатив. Все проекты движутся понемногу, а заметного результата нет в итоге ни в одном из направлений.

Стратегия — это выбор, а не список пожеланий

Для частной клиники стратегия должна отвечать хотя бы на четыре вопроса:

на каких пациентах и медицинских направлениях клиника сосредоточится;
какой результат или ценность она предложит;
какие ресурсы и компетенции для этого потребуются;
что руководство сознательно не будет развивать сейчас чтобы высвободить ресурсы для приоритетных направлений.

Например, формулировка «развивать хирургическое направление» слишком расплывчата. Под ней могут скрываться разные стратегии.

Одна клиника делает ставку на несколько сложных и высокомаржинальных операций. Другая строит потоковую модель по ограниченному перечню вмешательств. Третья использует хирургию как продолжение и дополнение уже и так сильного амбулаторного направления.

Оборудование, врачи, маркетинг, расписание и финансовая модель во всех трёх случаях будут разными.

Стратегия нужна именно для того, чтобы сделать этот выбор до начала крупных расходов.

Как ставить стратегические цели

Стратегическая цель описывает не действие, а изменение состояния клиники.

«Открыть филиал» — действие. Новый филиал может открыться и годами оставаться убыточным.

«Запустить рекламу хирургии» — действие. Реклама может привести обращения, которые клиника не сможет обработать.

Более качественная цель показывает, какой результат должен быть получен, в какой срок и при каких ограничениях. Например:

За два года сформировать устойчивое хирургическое направление, которое обеспечивает запланированную загрузку (в цифрах), положительный финансовый результат (сколько именно в цифрах) и соблюдение установленных требований (каких именно требований) к качеству и безопасности.

Конкретные показатели и значения зависят от исходного состояния клиники. Их нельзя назначить без данных о спросе, загрузке, ценах, расходах, персонале и доступных мощностях.

Перед постановкой целей руководству нужно определить текущую позицию:

какие направления уже приносят финансовый результат;
где есть неудовлетворённый спрос;
какие врачи, кабинеты и оборудование ограничивают рост;
какие изменения клиника способна профинансировать;
какие медицинские, кадровые и регуляторные риски существуют и их нельзя игнорировать.

После этого желательно выбрать несколько приоритетов, а не пытаться одновременно улучшить всё. Для небольшой или средней клиники практичным ориентиром могут быть две-три стратегических целеи. Это профессиональная оценка, а не универсальный норматив.

Стратегия меняется вместе с клиникой

Одинаковая стратегия не подходит клинике на всех этапах развития.

Управленческие решения, которые помогали компании расти на одном этапе, могут сами стать источником кризиса на следующем.

Новая клиника: доказать, что модель работает

На старте руководству прежде всего нужно проверить спрос, сформировать базовый набор услуг, собрать команду и добиться приемлемой экономики.

Опасно слишком рано открывать много направлений. Каждое из них требует врачей, расписания, оборудования, обучения администраторов, продвижения и контроля качества.

Стратегический вопрос этого этапа:

На какой модели клиника способна устойчиво работать на старте?

Растущая клиника: перестать зависеть от ручного управления

Когда пациентов и сотрудников становится больше, личного контроля собственника или управляющего уже недостаточно.

Клинике приходится выстраивать уровни управления, закреплять ответственность, развивать информационные системы и стандартизировать повторяющуюся работу.

Стратегический вопрос меняется:

Какие процессы и функции нужно перестроить, чтобы рост не разрушил качество и управляемость?

Сеть или крупная клиника: выбирать, куда направлять ресурсы

На этом этапе руководство уже не может развивать каждое направление одинаково.

Одни услуги становятся точками роста. Другие поддерживают основной пациентский поток. Третьи занимают кабинеты и время врачей, но дают слабый результат.

Стратегия всё больше связана с распределением капитала, развитием филиалов, портфелем направлений и едиными стандартами управления.

Вопрос этого этапа:

Какие направления и подразделения следует усиливать, перестраивать или прекращать?

Клиника в стагнации или кризисе: восстановить основу бизнеса

Если выручка снижается, растёт долговая нагрузка или клиника теряет ключевых специалистов, стратегия не должна начинаться с масштабных проектов.

Сначала нужно восстановить процессы, сохранить работоспособные направления и вернуть управляемость. Открытие нового филиала в такой момент может не решить проблему, а скорее добавить новых.

Стратегический вопрос здесь звучит жёстче:

Что необходимо сохранить, от чего отказаться и какие изменения дадут клинике время на восстановление?

Как перевести стратегию в действия

Наличие стратегических целей само по себе ничего не меняет и не улучшает.

Для каждой такой цели руководство должно определить порядок реализации, владельца, бюджет, сроки и зависимости от других подразделений.

Предположим, клиника выбрала развитие хирургического направления. Реализация потребует участия не только маркетинга.

Нужно определить перечень операций, привлечь или загрузить врачей, проверить операционные мощности, докупить при необходимости недостающее оборудование, настроить МИС и учёт под новые услуги, рассчитать экономику и выстроить путь пациента от обращения до операции.

Если эти задачи не собраны в одну программу, каждый отдел начинает выполнять свою часть в удобном для себя порядке. Маркетинг уже приводит обращения, но свободных операционных окон нет. Врачи готовы оперировать, но администраторы теряют пациентов на этапе записи из-за недостаточной подготовки по новому направлению. Оборудование закуплено, но объём спроса не подтверждён… и т.д.

Во многих организациях стратегия оказывается отделена от реальности (практической реализации). Чтобы подобной ситуации не возникло и задуманное реализовывалось, в клинике стратегические приоритеты руководства должны соотноситься с такими вещами как:

бюджет;
планы подразделений;
загрузка врачей, кабинетов и оборудования;
проекты цифровизации;
система отчётности
… и прочими процессами уже работающими в клинике.

Если стратегия никак не повлияла на распределение ресурсов, организационную структуру клиники и регламенты, то скорее всего, она осталась просто красивой презентацией для собственника.

Что контролировать при реализации стратегии

Стратегический контроль отличается от обычного контроля задач.

Руководству нужно проверять три уровня.

Исполнение. Выполняются ли запланированные проекты, выдерживаются ли их сроки и бюджет?

Результат. Меняется ли состояние бизнеса: загрузка, финансовый результат, доступность услуг, качество, удержание пациентов?

Исходные предположения. Остались ли верными данные о спросе, конкуренции, стоимости персонала, доступности врачей и объёме инвестиций ? - если на старте были допущены ошибки в сборе данных и планировании, то на этапе реализации их нужно корректировать как только выяснилось расхождение с изначально планируемыми показателями.

Последний уровень особенно важен. План может исполняться без нарушений, но вести к слабому результату, если изменился рынок или первоначальная гипотеза оказалась ошибочной.

Для небольшой клиники можно использовать простой ритм:

раз в месяц проверять реализацию стратегических проектов;
раз в квартал оценивать промежуточные результаты и риски;
не реже раза в год пересматривать саму стратегию;
проводить внеплановый пересмотр при серьёзном изменении рынка, законодательства, команды или финансового положения.

Это рабочая рекомендация скорее для примера. Периодичность зависит от масштаба клиники и скорости изменений.

Практический стратегический цикл

Начать можно без сложной методологии.

Опишите исходное состояние. Соберите данные о финансах, спросе, загрузке, направлениях, персонале и основных ограничениях.
Выберите несколько приоритетов. Зафиксируйте не только то, что клиника будет делать, но и то, что пока не будет развивать.
Сформулируйте стратегические цели. Укажите результат, срок, границы и условия достижения.
Разложите цели на инициативы. Для каждой назначьте ответственного, ресурсы и контрольные точки.
Свяжите стратегию с бюджетом и и профильными подразделениями клиники. Подразделения должны понимать, что меняется в их работе.
Регулярно проверяйте исполнение, результат и предположения. Если гипотеза не подтверждается, корректируйте решение, а не защищайте первоначальный план.

Для первичной стратегической сессии обычно нужны собственник или генеральный директор, руководители ключевых подразделений\функций, проверенные данные минимум за год и предварительная финансовая модель. Подготовка и обсуждение могут занять несколько рабочих встреч. Это ориентир, а не норматив.

Что чаще всего мешает составлению эффективной стратегии

Первая проблема — слишком много целей. Руководство избегает выбора и называет приоритетным почти всё.

Вторая — цели не обеспечены деньгами, людьми и управленческим вниманием.

Третья — стратегия не согласована с текущей работой различных подразделений клиники.

Четвёртая — контроль сводится к отчёту о выполненных задачах. Руководители обсуждают действия, но не проверяют, приблизилась ли клиника к нужному состоянию.

Наконец, стратегия может устареть. Отказ от неработающей гипотезы — не признак слабости руководства. Гораздо опаснее продолжать проект только потому, что в него уже вложено много сил и денег.

Вывод

Стратегический менеджмент в клинике — это последовательность решений:

диагностика → выбор → цели → ресурсы → реализация → контроль → корректировка.

Сильная стратегия не пытается охватить все возможности. Она определяет несколько приоритетов и связывает их с реальными ограничениями клиники.

Первый шаг — не придумывать новые проекты. Сначала руководству стоит решить, какое состояние клиники оно хочет получить через несколько лет и от каких направлений готово временно отказаться ради этого результата.

Николай Перовский

{{title}}