Почему регламенты клиники часто не работают и как правильно их внедрять

В клинике может быть много регламентов и при этом полный бардак и путаница в процессах.

Один администратор уточняет порядок у старшего. Другой открывает файл с описанием процесса, сохранённый год назад. Третий действует по сообщению из рабочего чата или спрашивает у коллег. Руководитель при этом может быть уверен, что процесс описан и все понимают его одинаково.

Проблема здесь не в недостатке документов. Клиника не договорилась, как именно должен выполняться процесс, где находится действующее правило и кто отвечает за его актуальность.

Стандартизация начинается не с написания регламента. Сначала нужно выбрать рабочий порядок. Документ только закрепляет его.

Что означает стандартизировать процесс

Стандартизация — это установление единого порядка для повторяющейся ситуации.

Сотрудники должны одинаково понимать:

что запускает процесс;
какой результат нужно получить;
кто и что делает в процессе;
где фиксируется результат;
что делать при отклонении.

Речь не идёт о том, чтобы лишить людей самостоятельности и описать каждую возможную ситуацию.

Решение врача например может зависеть от состояния конкретного пациента. Сложная жалоба может потребовать индивидуального разбора. Но порядок записи, передачи информации, подготовки кабинета, оформления документов или передачи смены обычно должен быть единым.

Какие процессы стандартизировать в первую очередь

Начинать со всех подразделений и множества одновременно не стоит.

Приоритет нужен тем процессам, где регулярно возникают ошибки, споры, жалобы пациентов или зависимость от одного опытного сотрудника без которого все разваливается стоит только ему заболеть или уйти в отпуск.

Особенно важны повторяющиеся ситуации, которые затрагивают несколько должностей или сотрудников. Например, одна смена должна передать незавершённую задачу другой. Если порядок не определён, первый сотрудник считает, что информацию передал, а второй — что задачу ему не назначили.

Не следует начинать с какого то определенного процесса только потому, что его удобно описать. Сначала лучше выбрать участок, где единый порядок даст заметный результат.

Полезный критерий:

Если сотрудники могут решать один и тот же вопрос по-разному и это влияет на пациента, деньги, сроки или безопасность, процесс требует стандартизации.

Сначала разработайте порядок работы, затем пишите документ

Регламент не должен описывать вымышленный порядок, который хорошо выглядит на бумаге, но не учитывает реальную работу.

До подготовки текста нужно выяснить:

как процесс выполняется сейчас;
где сотрудники действуют по-разному;
какие системы и документы уже используются;
какие подразделения участвуют в процессе;
что чаще всего мешает выполнять процесс правильно.

Рекомендуется сначала изучать реальный рабочий поток, а не только формальные правила. Такой разбор помогает увидеть расхождение между предусмотренным и фактическим порядком и повышает вероятность того, что новая схема приживётся.

После этого модель нужно проверить с сотрудниками, которые будут по ней работать. Они не должны единолично определять требования, но могут заранее показать, что отдельный шаг невозможно выполнить, нужное поле отсутствует в системе или установленный срок нереалистичен.

Один процесс — один основной источник (документ)

Одинаковое правило не должно подробно повторяться в нескольких документах.

Иначе после первого изменения появляются противоречия: регламент обновили, памятку забыли, а в инструкции осталась старая версия.

Для компактной системы достаточно разделить материалы по назначению.

Регламент описывает процесс целиком: участников, порядок, сроки, результат, контроль и действия при отклонении.

Инструкция объясняет, как выполнить конкретную операцию — например, оформить действие в МИС или провести возврат по установленному порядку.

Памятка помогает быстро вспомнить короткий алгоритм в типовой ситуации.

Справочник содержит сведения, которые часто меняются: контакты, особенности записи, перечни услуг или правила подготовки.

Это рабочая модель, а не обязательная классификация для каждой клиники. Главное — чтобы сотрудники понимали назначение каждого вида материала, а одно правило имело один основной источник и не дублировалось в разных документах.

Что должно быть в рабочем регламенте

Регламент не обязан быть длинным. Его задача — снять неоднозначность.

В нём должны быть понятны границы применения, участники, последовательность действий, сроки, место фиксации результата, порядок контроля и действия в нестандартной ситуации.

Например, формулировка:

Сотрудник передаёт незавершённые задачи следующей смене.

оставляет слишком много вопросов.

Где передаёт? В каком виде? До какого времени? Кто подтверждает получение? Что делать, если задача срочная?

Рабочее правило должно отвечать на эти вопросы без дополнительного звонка руководителю.

Удобная проверка качества регламента:

Сможет ли подготовленный сотрудник выполнить процесс по документу и понять, когда нужно передать вопрос руководителю?

Если для каждого второго шага требуется устное пояснение, документ требует доработки.

Почему ознакомления с регламентом недостаточно

Регламент еще нельзя считать внедрённым и начавшим работать только потому, что сотрудники поставили подпись об ознакомлении.

Внедрение произошло, когда сотрудники:

знают, где найти действующую версию;
понимают новый порядок;
способны применить его в реальной ситуации;
получают обратную связь при отклонении;
перестают пользоваться старыми правилами.

Новый процесс лучше сначала проверить на небольшом участке. Пилот показывает, какие формулировки непонятны, где не хватает полномочий и какие действия не поддерживаются информационной системой.

Затем документ дорабатывается, утверждается и размещается в единой рабочей базе. Старые версии нужно убрать из общего доступа или явно перевести в архив.

При внедрении новых процессов следует ожидать сопротивления: сотрудникам приходится отказываться от привычных способов работы и осваивать новые. Поэтому одного письма или совещания обычно недостаточно — требуется сопровождение руководителя и проверка применения.

Кто отвечает за актуальность

У каждого регламента должен быть владелец.

Это не обязательно автор текста. Владелец отвечает за то, чтобы документ соответствовал реальному процессу и обновлялся после изменений.

Минимально необходимо зафиксировать:

номер версии;
дату вступления в силу;
владельца;
статус документа;
дату следующей проверки.

Одновременно должна действовать только одна утверждённая версия. Заменённые документы переводятся в архив и не должны появляться в рабочих папках \ базах знаний, чатах и локальных файлах сотрудников.

Пересмотр нужен не только по календарю. Документы следует проверить после изменения информационной системы, структуры подразделения, услуг, полномочий или обязательных требований.

Как контролировать исполнение

Контроль регламентов не должен сводиться к поиску нарушителя.

Сначала нужно понять, почему правило не выполняется.

Возможны разные причины: сотрудник не знает порядок, документ трудно найти, формулировка непонятна, система не позволяет выполнить действие или руководитель требует другой результат.

Для контроля полезно отслеживать:

повторяющиеся ошибки;
одинаковые вопросы сотрудников;
случаи ручного вмешательства руководителя;
отклонения от установленного регламентами порядка;
жалобы сотрудников, связанные с процессом.

Если отклонение повторяется у нескольких сотрудников, проблема может находиться не в дисциплине, а в самом регламенте или условиях его выполнения (возможно его следует скорректировать).

Стандартизация не означает, что процесс больше нельзя менять. Напротив, единый порядок создаёт основу, с которой можно сравнивать результат и обоснованно вносить улучшения.

Когда регламент принесет больше вреда чем пользы

Регламент не поможет, если он:

описывает несуществующий процесс;
противоречит другим документам;
требует действий, для которых нет ресурсов;
пытается предусмотреть каждую редкую ситуацию;
лишает сотрудника права на самостоятельное логичное профессиональное решение;
не предусматривает порядок действий при исключении.

Особенно осторожно нужно стандартизировать процессы, связанные с медицинскими решениями. Единый организационный порядок не должен подменять клиническое мышление, индивидуальную оценку пациента и обязательные требования к медицинской помощи.

Внедрение

Для начала выберите один повторяющийся процесс в одном подразделении.

Изучите, как сотрудники выполняют его фактически.
Определите единый целевой порядок.
Выберите подходящий вид документа.
Проверьте проект с участниками процесса.
Проведите короткий пилот.
Утвердите владельца и действующую версию.
Обучите сотрудников на реальных ситуациях.
Через несколько недель проверьте ошибки, вопросы и отклонения.
Скорректируйте регламент с их учетом.

Не начинайте одновременно с десятков документов. В этом случае руководитель получит большой архив, но не сможет качественно внедрить ни один процесс.

Николай Перовский

{{title}}