Управление, маркетинг
и сервис в частной медицине
Статьи
о различный аспектах работы коммерческой клиники
Блог

Как рассчитать потребность клиники в персонале, кабинетах и оборудовании

Клиника планирует увеличить количество процедур и принимает очевидное решение: нанять ещё одного врача и купить второй аппарат узи.
Через несколько месяцев выясняется, что врач загружен наполовину, оборудование простаивает, а очередь всё равно сохраняется. Ограничением оказалась медицинская сестра, которая готовит кабинет и одновременно помогает нескольким специалистам.
Обратная ситуация встречается не реже. Руководство откладывает найм, потому что средняя загрузка персонала выглядит приемлемой. Но в отдельные дни сотрудники работают с перегрузкой, пациенты ждут, а свободные часы в конце недели не компенсируют дефицит мощности в понедельник.
Потребность клиники в ресурсах нельзя надёжно определить по ощущениям. Сначала нужно перевести планируемый объём услуг в часы работы врачей, среднего медицинского персонала, кабинетов и оборудования.

Расчёт начинается с объёма услуг

Нужно определить, сколько первичных и повторных приёмов, процедур, исследований или операций клиника планирует проводить за выбранный период.
Источником могут быть:
  • фактический спрос и неудовлетворённые обращения;
  • текущая запись и срок ожидания;
  • история визитов;
  • сезонность;
  • планы по запуску или развитию направления;
  • прогноз маркетинга.
Следует учитывать не только состоявшиеся визиты. Если клиника ежемесячно принимает 500 пациентов, но ещё 100 не могут записаться в приемлемый срок, фактическая потребность ближе к 600 визитам.
Следует разделять спрос, выполненную работу и доступную мощность. Если учитывать только оказанные услуги, можно не увидеть пациентов, которым клиника не смогла предложить запись. Кроме того, планирование только по среднему значению скрывает обычные колебания спроса по дням и сезонам.

Переведите услуги в ресурсные часы

Каждая услуга использует свой набор ресурсов.
Первичный приём может занимать врача и кабинет 40 минут, администратора — 10 минут, а медицинская сестра может вообще не потребоваться.
Для процедуры могут быть нужны врач, медсестра, специализированный кабинет и аппарат. Причём продолжительность использования каждого ресурса будет разной. Врач закончил работу, но кабинет ещё готовят для следующего пациента.
Базовый расчёт выглядит так:
Необходимое время ресурса = количество услуг × время использования ресурса на одну услугу.
Если услуг несколько, нагрузку по каждой из них считают отдельно, затем складывают.
Например, клиника планирует за месяц 300 исследований. Само исследование занимает 30 минут, ещё 10 минут нужны на подготовку аппарата и кабинета.
Потребность в оборудовании составит:
300 × 40 минут = 12 000 минут, или 200 часов в месяц.
Эти 200 часов ещё нельзя автоматически превратить в количество аппаратов. Сначала нужно определить, сколько часов в день один аппарат может быть действительно доступен для работы.

Как рассчитать потребность в персонале

Ошибочно делить планируемое количество пациентов на продолжительность смены сотрудника. Не всё рабочее время врач или администратор может тратить на приём пациентов.
У персонала есть отпуска, обучение, совещания, перерывы, оформление документов и другие обязательные задачи. Часть отсутствий запланирована, часть возникает непредсказуемо.
Поэтому используются два показателя:
Общая трудоёмкость — сколько часов работы требует планируемый объём услуг.
Доступное производительное время сотрудника — сколько часов он реально может выполнять нужную работу за период.
Расчётная потребность в ставках:
Количество ставок = общая трудоёмкость ÷ доступное производительное время одной ставки.

Условный пример

Клиника планирует 400 определенных процедур в месяц.
На одну процедуру требуется:
  • 25 минут врача;
  • 35 минут медицинской сестры.
Общая трудоёмкость врача составит около 167 часов, медсестры — около 233 часов.
Предположим, одна врачебная ставка даёт 125 часов доступного времени в месяц, а ставка медсестры — 135 часов.
Тогда расчётная потребность:
  • врачи: 167 ÷ 125 = 1,34 ставки;
  • медсёстры: 233 ÷ 135 = 1,73 ставки.
Это не означает, что клиника обязана нанять ровно 1,34 врача. Она может изменить график действующих сотрудников, привлечь совместителя или распределить работу между несколькими специалистами.
Расчёт показывает другое: одной полной врачебной ставки недостаточно, а нагрузка на средний медицинский персонал оказывается выше, чем можно было предположить по количеству процедур.

Что часто забывают

Расчёт нужно проводить отдельно по ролям и квалификации. Нельзя объединить в одну цифру часы врача, медсестры и администратора только потому, что все они являются персоналом.
Нужно также проверить одновременную нагрузку. Двух медицинских сестёр может хватать по общему количеству часов за месяц, но не хватать в течение дня, например с 9:00 до 12:00, когда одновременно работают несколько кабинетов.
И наконец, расчётная численность должна проверяться на соответствие требованиям к оказанию конкретных видов медицинской помощи, лицензированию, охране труда и качеству. Управленческий расчёт не отменяет обязательных требований.

Как рассчитать количество кабинетов

Кабинеты считают не по числу врачей в штате, а по времени, когда они реально нужны.
В расчёт входят:
  • длительность приёма или процедуры;
  • подготовка помещения;
  • уборка и дезинфекция;
  • технические перерывы;
  • периоды, когда кабинет нельзя использовать для другой услуги.
Формула та же:
Потребность в кабинетах = требуемые кабинетные часы ÷ эффективное время работы одного кабинета.
Допустим, для планируемого объёма процедур требуется 300 кабинетных часов в месяц.
Кабинет открыт 22 дня по 10 часов — формально это 220 часов. Но часть времени уходит на подготовку, санитарную обработку и неизбежные паузы. Допустим, по фактическим данным эффективно использовать можно 185 часов.
Расчёт:
300 ÷ 185 = 1,62 кабинета.
Следовательно, нужен доступ минимум к двум кабинетам либо изменение режима работы и распределения услуг.
При этом месячного расчёта недостаточно. Нужно проверить, сколько кабинетов требуется одновременно в часы максимальной нагрузки. Два кабинета могут полностью покрывать общий объём, но не справляться, если большая часть процедур назначена на одно и то же время.
Полезно отдельно разделить:
  • универсальные кабинеты, которые подходят нескольким специальностям;
  • специализированные помещения, которые нельзя быстро перепрофилировать;
  • кабинеты, использование которых ограничено установленными требованиями или набором оборудования.
Попытка добиться стопроцентной загрузки помещения обычно делает расписание слишком хрупким. Любая задержка начинает сдвигать последующие визиты. Но единого правильного процента загрузки нет: резерв зависит от типа услуг, вариативности их длительности и возможности быстро заменить кабинет.

Как рассчитать потребность в оборудовании

Для оборудования сначала считают часы фактического использования:
Объём исследований или процедур × время занятости оборудования.
Затем определяют его эффективную доступность. Из номинального фонда времени исключают:
  • техническое обслуживание;
  • проверки и калибровку;
  • подготовку и обработку;
  • плановый ремонт;
  • фактические простои;
  • периоды отсутствия мед. специалиста, допущенного к работе на оборудовании.
Доступность медицинского оборудования зависит не только от его наличия, но и от правильного учёта, обслуживания и управления. Профилактическое обслуживание должно снижать вероятность отказов, а технические и безопасностные проверки — подтверждать возможность эксплуатации.
Если требуется 200 часов работы аппарата в месяц, а фактически один аппарат доступен 170 часов, расчётная потребность равна:
200 ÷ 170 = 1,18 единицы.
Формально нужен второй аппарат. Но покупка — не единственный вариант. Клиника может увеличить часы эксплуатации, перераспределить услуги между филиалами, арендовать оборудование или направлять часть пациентов партнёру.
Для дорогостоящего оборудования нужно оценивать не только количество аппаратов, но и полную стоимость владения:
  • закупку;
  • расходные материалы;
  • сервисное обслуживание;
  • ремонт;
  • обучение сотрудников;
  • требования к помещению;
  • простой во время неисправности.
Для оборудования, без которого нельзя безопасно продолжить процедуру, одной средней загрузки недостаточно. Нужен резервный сценарий: запасной аппарат, сервисное соглашение, другой филиал или порядок переноса пациентов.

Считайте весь комплект ресурсов одновременно

Отдельные расчёты по персоналу, кабинетам и оборудованию нужно свести в одну модель.
Для каждой услуги следует определить:
объём → врач → средний персонал → кабинет → оборудование → дополнительное время.
Затем сравнить требуемые часы с доступными.
Ограничением станет ресурс, которого не хватает первым.
Например, для 400 процедур достаточно врачебных часов и двух кабинетов, но доступного времени аппарата хватает только на 280 процедур. Нанимать дополнительного врача в такой ситуации бессмысленно: клиника увеличит расходы, но не сможет увеличить объём.
И наоборот, покупка второго аппарата не поможет, если нет врача или медицинской сестры, которые могут на нём работать.

Какой резерв закладывать

Расчёт только по среднему спросу почти всегда слишком оптимистичен.
Нужно учитывать:
  • сезонные колебания;
  • неравномерность по дням недели;
  • отпуска и обучение;
  • болезни сотрудников;
  • ремонт оборудования;
  • случаи, когда услуга занимает больше обычного времени.
Размер резерва нельзя назначить универсально. Для стабильного потока коротких повторных приёмов он будет одним, для сложных процедур с непредсказуемой длительностью — другим.
Практичный подход — рассчитать три сценария:
  1. Базовый: ожидаемый объём при обычных условиях.
  2. Пиковый: нагрузка в наиболее загруженные периоды.
  3. Неблагоприятный: снижение доступной мощности из-за отсутствия сотрудника или оборудования.
Если клиника работает только в базовом сценарии, любое отклонение превращается в аврал.

Оорядок расчёта

Начните с одного направления и периода не меньше нескольких месяцев.
  1. Разделите услуги на группы с разной длительностью и набором ресурсов.
  2. Определите планируемое количество услуг.
  3. Зафиксируйте фактическое время использования каждого ресурса.
  4. Рассчитайте общую трудоёмкость врачей, медсестёр, кабинетов и оборудования.
  5. Определите доступное производительное время каждого ресурса.
  6. Сравните потребность с текущей мощностью и найдите ограничение.
  7. Проверьте расчёт на пиковом и неблагоприятном сценариях.
  8. После изменения сравните плановый и фактический объём, простои, перегрузки и сроки ожидания.
На первом этапе достаточно выгрузки из МИС, расписаний, данных по длительности услуг и простой электронной таблицы. Точность модели зависит не от сложности программы, а от качества исходных данных.

Основные ошибки при расчете потребности клиники в ресурсах

Расчёт будет недостоверным, если клиника:
  • учитывает только состоявшиеся визиты и не видит неудовлетворённый спрос;
  • использует нормативное, а не фактическое время услуги;
  • считает всё рабочее время сотрудника производительным;
  • не включает подготовку и обработку кабинета;
  • считает оборудование доступным всё время работы клиники;
  • покупает отдельный ресурс, не проверив всю цепочку.
Отдельный риск — использовать завышенный прогноз спроса, чтобы обосновать уже принятое решение о найме или покупке. Расчёт должен проверять решение, а не оформлять его задним числом.
Потребность клиники в персонале, кабинетах и оборудовании рассчитывается от планируемых услуг и времени, которое каждый ресурс участвует в их оказании.
Сначала нужно определить объём спроса. Затем перевести его в часы врачей, среднего персонала, помещений и оборудования. После этого — сравнить полученную нагрузку с фактической доступностью и найти ограничивающий ресурс.
Первый шаг — выбрать одно направление и составить для него ресурсную модель. Она быстро покажет, чего клинике действительно не хватает, а какой ресурс уже есть, но используется неэффективно.
Николай Перовский
Made on
Tilda