{{title}}
{{text}}
Как понять, на каких направлениях клиника зарабатывает, а на каких теряет деньги
Хирургическое направление приносит клинике 6 млн рублей выручки в месяц, а гастроэнтерология — 3 млн. Значит ли это, что хирургия выгоднее?
Не обязательно.
У первого направления могут быть дорогие материалы, высокий процент выплат врачам, сложное оборудование и значительные постоянные расходы. Второе при меньшей выручке может приносить клинике больше денег.
Поэтому оценивать направления только по обороту нельзя. Но и отрицательная итоговая прибыль ещё не означает, что направление нужно закрывать.
Задача анализа — понять:
где именно формируется или теряется финансовый результат и какое изменение способно его улучшить.
Сначала определите границы направления
Перед расчётом нужно зафиксировать, какие услуги относятся к направлению.
Например, урологию можно считать только по приёмам урологов. Но для другого анализа логичнее включить консультации, диагностику, процедуры и операции этих пациентов.
Важно не столько выбрать единственно правильный вариант, сколько применять одну методику последовательно.
Для направления нужно определить:
- услуги которые в него входят;
- относящихся к нему врачей и других сотрудников клиники;
- специализированные кабинеты и оборудование;
- прямые расходы;
- период анализа.
После этого можно переходить к финансовым показателям.
Начинаем с маржинального дохода
Маржинальный доход показывает, сколько остаётся после расходов, которые меняются вместе с количеством оказанных услуг:
Маржинальный доход = выручка − переменные расходы.
Допустим, направление принесло 5 млн рублей.
Выплаты врачам, материалы, препараты и другие переменные расходы составили 2,8 млн.
Маржинальный доход:
5 млн − 2,8 млн = 2,2 млн рублей.
Маржинальность:
2,2 млн ÷ 5 млн × 100% = 44%.
Эти 2,2 млн рублей ещё не являются прибылью. Они должны покрыть постоянные расходы направления и часть общих расходов клиники.
Но уже здесь можно обнаружить серьёзную проблему. Если маржинальный доход отрицательный, увеличение объёма при неизменной цене и структуре затрат будет только увеличивать убыток.
Подробный расчёт маржинального дохода и себестоимости уже разобран в предыдущей статье цикла.
Затем учитываем собственные расходы направления
У направления обычно есть расходы, которые возникают именно из-за его существования:
фиксированная оплата сотрудников, специализированное помещение, обслуживание или лизинг оборудования, отдельный рекламный бюджет и другие затраты.
Предположим, они составляют 1,4 млн рублей.
Тогда:
2,2 млн − 1,4 млн = 800 тыс. рублей.
Это значит, что после покрытия собственных расходов направление оставляет клинике 800 тыс. рублей для покрытия общих затрат и формирования прибыли.
Такой показатель намного информативнее самой выручки.
Осторожнее с распределением общих расходов
Следующий этап — общие расходы клиники: руководство, бухгалтерия, ресепшен, МИС, хозяйственные службы и другие затраты, которые обслуживают сразу несколько направлений.
Предположим, на рассматриваемое направление распределили ещё 1 млн рублей.
Получается:
800 тыс. − 1 млн = −200 тыс. рублей.
Формально направление убыточно.
Но закрывать его только на основании этой цифры нельзя.
Главный вопрос:
какие расходы действительно исчезнут вместе с направлением?
Если после закрытия клиника продолжит оплачивать МИС, бухгалтерию, управляющего и большую часть сотрудников ресепшена, значительная часть распределённого миллиона никуда не исчезнет.
Поэтому для решений нужно отделять распределённые расходы от устранимых расходов — тех, которых действительно не станет после изменения или закрытия направления.
Почему направление может быть убыточным
Одно и то же отрицательное значение может иметь совершенно разные причины.
Невыгодна сама услуга
Если цена близка к переменным расходам или ниже них, увеличение количества пациентов не спасёт ситуацию.
Например:
цена — 10 000 рублей;
переменные расходы — 10 500 рублей.
Каждая дополнительная услуга увеличивает убыток на 500 рублей.
В этом случае нужно проверять цену, скидки, выплаты врачам, материалы и состав услуги.
Услуги выгодны, но пациентов недостаточно
Другой вариант: маржинальность нормальная, но направление недозагружено.
Например, врачи, кабинет и оборудование позволяют проводить 300 процедур в месяц, а проводится только 130.
Клиника продолжает оплачивать созданную мощность независимо от количества пациентов. Проблема находится уже не столько в себестоимости услуги, сколько в загрузке.
Причину нужно искать в спросе, маркетинге, расписании, доступности врачей, конверсии пациентов в дальнейшее лечение или в избыточном размере самой мощности.
Слишком высоки постоянные расходы
Направление может быть хорошо загружено и иметь нормальную маржу, но содержать слишком дорогую инфраструктуру.
Например, избыточную площадь, дорогое оборудование с небольшим объёмом использования или штат, рассчитанный на значительно больший поток.
Тогда требуется пересматривать структуру ресурсов.
Результат искажён распределением расходов
Направление может выглядеть убыточным только после распределения общих затрат клиники.
Например, административные расходы распределили пропорционально выручке. Самое крупное направление автоматически получило больше всего расходов, хотя нагрузка на администрацию может расти совсем не пропорционально его обороту.
Поэтому способ распределения тоже нужно проверять.
Точка безубыточности показывает необходимый объём
Если маржинальность положительная, можно рассчитать, какой объём необходим для покрытия постоянных расходов.
Например:
маржинальность — 40%;
постоянные расходы направления — 1,2 млн рублей.
Точка безубыточности по выручке:
1,2 млн ÷ 40% = 3 млн рублей.
При выручке 2,5 млн направление ещё не покрывает свои постоянные расходы. При 4 млн — уже находится выше точки безубыточности.
Такой расчёт особенно полезен при недозагрузке: становится понятно, насколько фактический объём отличается от необходимого.
Для направления с несколькими сильно различающимися услугами расчёт будет приблизительным, поскольку средняя маржинальность меняется вместе со структурой продаж.
При дефиците ресурсов одной прибыли недостаточно
Иногда несколько прибыльных направлений конкурируют за один ресурс: операционную, аппарат или время дефицитного специалиста.
Тогда полезно смотреть не только на общий маржинальный доход, но и на результат на единицу ограничивающего ресурса.
Условный пример:
одна операция создаёт 30 тыс. рублей маржинального дохода и занимает операционную два часа;
другая — 25 тыс. рублей, но занимает один час.
Второй вариант создаёт больше маржинального дохода на час дефицитной операционной.
Это не означает, что медицинские решения должны приниматься по финансовому показателю. Клинические показания, безопасность и качество помощи имеют приоритет. Расчёт нужен при выборе между медицински допустимыми вариантами использования ограниченной мощности.
Перед закрытием убыточного направления - считаем сценарий «без него»
Если направление показывает плохой результат, то перед принятием решения о его окончательном акрытии необходимо рассчитать не только его текущий убыток, но и последствия отказа от него.
Нужно определить:
- какая выручка исчезнет;
- какие переменные расходы исчезнут;
- какие постоянные расходы реально можно сократить;
- когда это можно сделать;
- что произойдёт с пациентами других направлений;
- можно ли использовать освободившиеся помещения, врачебные часы и оборудование эффективнее.
Особенно важен срок.
Направление можно закрыть в следующем месяце, но аренду помещения или лизинг оборудования придётся оплачивать ещё год. Краткосрочный и долгосрочный эффект такого решения будут разными.
Учитываем связь между направлениями
Направления клиники редко существуют изолированно.
Консультации могут приводить пациентов на диагностику и операции. Диагностическое подразделение может само давать небольшой результат, но обеспечивать работу нескольких других направлений.
Поэтому перед сокращением нужно проверить:
что произойдёт с остальной клиникой, если этого направления не станет?
Если клиника сознательно поддерживает убыточное направление, она должна понимать, сколько это стоит и какой измеримый результат получает взамен.
Связываем решение с практическими действиями
На практике чаще всего возникают несколько ситуаций.
Хорошая маржинальность и высокая загрузка.
Есть основания поддерживать направление и рассматривать дальнейший рост, если хватает мощности.
Хорошая маржинальность, но слабая загрузка.
Нужно работать со спросом, маркетингом, расписанием и пациентским маршрутом.
Высокая загрузка, но низкая маржинальность.
Нужно проверять цену, скидки, выплаты врачам, материалы и структуру услуг.
Положительный результат до общих расходов и отрицательный после их распределения.
Нужно проверить способ распределения и определить, какие расходы действительно можно устранить.
Отрицательный маржинальный доход.
Сначала необходимо изменить экономику услуг. Если это невозможно и направление не создаёт значимого результата для других частей клиники, появляется основание рассматривать его сокращение.
Практический порядок анализа
Для начала достаточно взять несколько крупнейших или проблемных направлений и рассчитать их по одной схеме:
выручка → переменные расходы → маржинальный доход → постоянные расходы направления → загрузка → результат.
После этого делаем промежуточный вывод.
Например:
направление имеет хорошую маржинальность, но не покрывает постоянные расходы из-за загрузки только на 45% доступной мощности.
Возникает гипотеза:
если увеличить загрузку без существенного роста постоянных расходов, направление выйдет на положительный результат.
Далее работает обычный цикл:
гипотеза → изменение → измерение → вывод → корректировка.
Это полезнее, чем вывод «направление убыточно — значит, нужно его закрыть».
Итог
Выручка не показывает реальную прибыльность медицинского направления. Но и отрицательный итоговый результат ещё не означает, что от направления следует отказаться.
Сначала нужно определить причину:
плохая экономика услуг → недозагрузка → избыточные постоянные расходы → особенности распределения общих затрат.
После этого — рассчитать, что изменится при предполагаемом решении.
Только затем можно выбирать действие: увеличивать загрузку, менять цены или затраты, сокращать мощности, развивать направление либо отказываться от него.
Главная задача такого анализа — не разделить направления на «хорошие» и «плохие», а понять, что именно формирует их финансовый результат и на какой фактор клиника может повлиять.
