Где клиника теряет время, деньги и пациентов: как найти потери в бизнес-процессах

Врач рекомендовал пациенту процедуру и зафиксировал назначение в МИС. Администратор увидел информацию на следующий день, связался с пациентом ещё через день, но тот уже записался в другую клинику.

Каждый сотрудник сделал свою часть работы. Явной ошибки нет. Но пациент потерян.

Потери в процессах часто выглядят именно так. Деньги не исчезают из кассы, сотрудники не сидят без дела, жалобы могут не поступать. Просто результат не доходит до конца.

Не всякое действие без выручки — потеря

В медицине нельзя оценивать процесс только по скорости и стоимости.

Проверка противопоказаний, подготовка пациента, контроль документов и медицинское согласование могут занимать время, но они нужны для качества и безопасности.

Потерей следует считать то, что расходует время или деньги, но не улучшает результат для пациента и клиники. Например, ожидание между этапами, повторный ввод одних данных, исправление ошибок, лишние передачи задачи и ручной контроль там, где процесс должен работать без постоянного участия руководителя.

Где обычно прячутся потери

Первая зона — ожидание.

Само действие может занимать пять минут, а пациент ждёт его день или два. Особенно часто это происходит на переходах: от врача к администратору, от жалобы к руководителю подразделения, от решения о запуске услуги к маркетингу.

Вторая зона — повторное выполнение ранее некачественно выполненной работы.

Сотрудник переносит данные из МИС в CRM (если они не синхронизированы), повторно уточняет у пациента уже известную информацию (хотя она уже зафиксирована в системе и администратор просто поленился это проверить) или исправляет запись, сделанную по неполным правилам. Клиника оплачивает сначала ошибочное действие, затем его исправление.

Третья зона — передача без принятия ответственности.

Врач дал рекомендацию. Администратор получил информацию. Пациент решил подумать. На этом процесс остановился, потому что никто не обязан проверить его дальнейший маршрут, нет регламента когда администраторы должны позвонить пациенту и уточнить его решение.

Четвёртая зона — неиспользуемая мощность.

Свободные часы врача нельзя сохранить и продать в следующем месяце. Причиной простоя может быть недостаток обращений, неудобное расписание, ошибка записи или отсутствие следующего этапа лечения.

Потери времени постепенно превращаются в потери денег

Представим путь пациента после первичного приёма.

Врач рекомендовал дополнительное обследование. Администраторы узнали об этом лишь через сутки. Пациенту позвонили ещё через день. За это время свободное время для операции было занято в расписании и ближайшее окно только через две недели. В итоге пациент отказался потому что “ему срочно”.

Здесь нет одного крупного сбоя. Есть несколько небольших задержек, которые сложились в потерю пациента.

Финансовую оценку можно начать с простого расчёта:

количество пациентов, потерянных между этапами × средняя выручка следующего этапа.

Но результат такого расчёта — потенциальная недополученная выручка, а не прибыль. Не все пациенты согласились бы на продолжение лечения, а из выручки ещё нужно вычесть переменные расходы.

Такой расчёт нужен не для красивой суммы в отчёте, а для выбора приоритета. Иногда десять небольших задержек обходятся клинике дороже, чем одна заметная ошибка. Пример - выше.

Как найти потери в конкретном процессе

Сначала выберите один процесс и определите его результат.

Пример процесса: пациент после первичного приёма:

- записан на следующий этап,

-отказался с зафиксированной причиной

-либо поставлен на повторный контакт.

Затем:

Проследите фактический путь 10–20 пациентов или задач. Не опирайтесь только на регламент.
Запишите, сколько времени занимает работа администратора и сколько — ожидание между действиями.
Посчитайте потери между основными этапами.
Найдите места где чаще всего возникают проблемы\задержки.
Измените один участок процесса и сравните результат до и после..

Например, пациенты теряются из-за позднего обнаружения администраторами рекомендации врача в МИС. Тогда клиника устанавливает правило: рекомендация передается ответственным администраторам в день приема , а выполнение фиксируется в системе.

Через несколько недель сравниваются срок первого контакта и доля пациентов, перешедших на следующий этап. Если изменился только срок, а пациенты продолжают отказываться, причина находится в другом месте: цене, расписании, содержании рекомендации или качестве первичного приёма.

Пару слов об автоматизации процессов

Не стоит начинать с автоматизации.

Если процесс содержит лишнее согласование, непонятную ответственность или ошибочное правило, новая система лишь закрепит проблему.

Сначала руководитель решает, можно ли:

удалить ненужное действие;
объединить этапы;
сократить ожидание;
закрепить одного владельца результата\ответственного.

Автоматизация уместна после этого как процесс уже отлажен хорошо работаете “в ручную” и никак не раньше. В противном случае есть риск автоматизировать повторяющиеся ошибки и тем самым сделать еще хуже.

Вывод

Потери в клинике редко лежат на поверхности. Обычно они скрыты между действиями: в ожидании, повторных контактах с пациентами, передаче пациента с одного этапа на другой.

Начните с одного процесса. Сравните время работы со временем ожидания и проследите несколько реальных маршрутов от начала до результата.

Этого достаточно, чтобы увидеть, где клиника действительно теряет ресурс, а где выполняет необходимую работу.