Операционное управление клиникой: как связать план, ресурсы и качество

В расписании на день стоят 120 пациентов. Формально клиника готова их принять.

Утром один врач переносит начало приёма. В процедурном кабинете заканчиваются расходные материалы. Медицинская сестра одновременно нужна двум специалистам. На ресепшене образуется очередь…

Проблема здесь не в отсутствии плана. Проблема в том, что план не связал спрос, людей, помещения, оборудование, требования к качеству и вероятность возникновения нестандартных ситуаций..

Этим и занимается операционный менеджмент.

Что входит в операционное управление клиникой

Стратегия определяет, какие направления клиника развивает и какого положения хочет достичь. Операционное управление отвечает за то, сможет ли она в ежедневном режиме эффективно работать и достигать целей, поставленных стратегией.

Руководителю приходится одновременно удерживать четыре элемента:

ожидаемый поток пациентов;
доступные ресурсы;
пропускную способность процессов;
качество и безопасность медицинской помощи.

Если управлять только загрузкой, сотрудники будут работать на пределе, а задержки и ошибки начнут расти. Если оставить слишком большой резерв, клиника потеряет выручку из-за простоев. Если экономить на ресурсах без учёта медицинского процесса, пострадают качество и безопасность.

Операционный менеджмент — это поиск рабочего баланса, а не стремление загрузить каждый ресурс на 100%.

Как планировать операционную работу

Операционный план начинается не с расписания врачей, а с прогноза нагрузки.

Руководителю нужно понять, сколько пациентов и каких услуг ожидается в конкретный период. Для этого анализируют историю записей и визитов, сезонность, дни недели, рекламную активность, отпуска врачей, запуск новых услуг и известные колебания спроса.

После этого планируют не только врачебные часы. Каждый отдельный приём врача может требовать кабинета, медицинской сестры, оборудования, расходных материалов и времени администратора. Если хотя бы одного элемента не хватает, рушится вся цепочка.

Например, клиника может открыть десять дополнительных часов врача. Но если для приёма нужен единственный диагностический кабинет, занятый большую часть дня другими докторами, фактическая мощность почти не изменится.

Поэтому операционный план должен отвечать на три вопроса:

Какую нагрузку мы ожидаем?
Какие ресурсы потребуются для её обработки?
Что будем делать, если нагрузка или доступность ресурсов отклонятся от плана или возникнет нестандартная ситуация?

Последний вопрос отличает рабочий план от красивого расписания. В клинике должны быть заранее предусмотрены действия при невыходе сотрудника, поломке оборудования, задержке врача, резком росте обращений или дефиците материалов.

Управление ресурсами клиники

Операционные ресурсы клиники — это не только персонал.

Результат дает только одновременная скоординированная работа врачей, среднего медицинского персонала, кабинеты, оборудование, расходные материалы, информационные системы и административная поддержка.

Управлять ими по отдельности неэффективно.

Можно добиться высокой загрузки врача, но создать очередь на диагностику. Можно закупить оборудование, для которого нет достаточного потока или специалиста. Можно обеспечить силами отдела маркетинга большое количество обращений на операцию, но при этом не учесть что у доктора выполняющего её уже и так запись на два месяца вперед… и т.д.

Поэтому ресурс следует оценивать не сам по себе, а по его роли в конкретной услуге или маршруте пациента.

Практический вопрос звучит так:

Какой ресурс сейчас ограничивает количество пациентов, которых клиника может качественно принять?

Ответ может меняться даже в течение недели. В понедельник ограничением будет время врача, во вторник — кабинет, в среду — медицинская сестра, а вечером — пропускная способность ресепшена.

Подробный расчёт потребности в ресурсах требует данных по длительности услуг, фактической загрузке, отменам, простоям и совместному использованию помещений и оборудования.

Качество медицинским услугам нельзя “добавлять” после планирования

В операционном управлении клиникой может встречаться ошибочная логика: сначала принять максимальное количество пациентов, а затем разбираться с задержками, жалобами и ошибками.

В медицине так не работает.

ВОЗ относит к признакам качественной медицинской помощи результативность, безопасность, ориентацию на пациента, своевременность, доступность, согласованность и рациональное использование ресурсов. Качество включает не только клинический результат, но и устройство всей системы оказания помощи.

Поэтому система качества должна быть встроена в операционное управление клиникой. Она включает понятные требования к процессам, распределение ответственности, контроль показателей, разбор отклонений и проверку выполненных изменений.

В России частные медицинские организации обязаны проводить внутренний контроль качества и безопасности медицинской деятельности. Это установлено статьёй 90 Федерального закона № 323-ФЗ. Требования к организации такого контроля утверждены приказом Минздрава России № 785н.

5 элементов рабочей системы управления качеством медицинских услуг в клинике

Первый — требования. Сотрудники (как медицинскй, так и немедицинский персонал клиники) должны понимать, какой результат считается правильным и какие действия обязательны.

Второй — ответственность. Должно быть определено, кто контролирует соблюдение требований кто принимает решение при отклонении и кто несет за это прямую ответственность.

Третий — данные. Руководство регулярно отслеживает не только выручку и количество визитов, но и отмены, задержки, жалобы, ошибки, инциденты и другие показатели качества.

Четвёртый — разбор причин. Отклонение не закрывается одним замечанием сотруднику. Руководитель проверяет, связано ли оно с процессом, нагрузкой, подготовкой персонала, оборудованием или отсутствием информации.

Пятый — повторная проверка. После изменения нужно убедиться, что проблема действительно стала возникать реже и не появилась в другом месте.

ВОЗ предлагает рассматривать повышение качества медицинских услуг как постоянный цикл планирования, обеспечения, контроля и улучшения, а не как разовую подготовку документов.

Как связать планирование, ресурсы и качество

Рассмотрим собирательную ситуацию.

Клиника хочет увеличить выручку по физиопроцедурам 20%. Если просто открыть дополнительные слоты, план может не выполниться. Сначала нужно проверить:

хватит ли времени врачей и медсестер;
достаточно ли будет оборудования и материалов;
сможет ли ресепшн обработать дополнительный поток;
сможет ли маркетинг обеспечить дополнительный поток пациентов по приемлемой средней стоимости привлечения пациента;
какие показатели качества могут ухудшиться.

После запуска нового порядка\услуги \ направления клиника сравнивает “до-после” не только по объему дополнительной выручки, но и сроки ожидания, переносы, переработки сотрудников, жалобы пациентов и отклонения от установленных требований.

Практика операционного управления

Для первичного операционного разбора достаточно выбрать одно направление или одну группу услуг.

Спрогнозируйте нагрузку на ближайший месяц.
Опишите ресурсы, без которых услуга не может быть оказана.
Найдите ресурс, который ограничивает фактическую мощность.
Определите допустимый резерв на отклонения.
Зафиксируйте несколько показателей объёма, времени и качества.
Раз в неделю сравнивайте план с фактом и корректируйте расписание или ресурсы.

Для этого потребуются данные о записях и визитах, расписание персонала, занятость кабинетов, длительность услуг и информация об отклонениях. Если эти сведения находятся в разных системах, на первом этапе их можно свести вручную. Главное — согласовать методику расчёта.

Основной риск — принять высокую загрузку за эффективность. Увеличение объёма полезно только до тех пор, пока клиника сохраняет управляемость, качество и безопасность.

Операционное управление клиникой связывает план, ресурсы и качество в ежедневной работе.

Любые планы без ресурсной проверки скорее всего не будут реализованы качественно. Ресурсы без общего управления конфликтуют друг с другом. Рост объёма без системы качества создаёт задержки, ошибки и риски.

Начните с одного направления: спрогнозируйте нагрузку, найдите ограничивающий ресурс и определите, какие показатели качества нельзя ухудшить при росте.

Николай Перовский