{{title}}
{{text}}
Финансовое планирование в частной медицине: как составить бюджет клиники
Клиника планирует увеличить выручку в следующем году на 15%, расширить одно из направлений, нанять нескольких сотрудников и купить новое оборудование.
Можно просто прибавить 15% к текущей выручке, увеличить расходы на предполагаемую величину и получить бюджет.
Но такой план практически бесполезен, если непонятно, откуда появится дополнительная выручка, хватит ли врачей и кабинетов, сколько потребуется материалов и т.д.
Нормальный бюджет должен связать финансовые показатели с тем, что клиника собирается делать:
объём услуг → выручка → расходы → прибыль → поступления и выплаты денег.
Что представляет собой бюджет клиники
Бюджет — это финансовое выражение плана работы клиники на будущий период.
Он должен отвечать как минимум на четыре вопроса:
Сколько и каких услуг клиника планирует оказать?
Какую выручку и расходы это создаст?
Какую прибыль должна получить клиника?
Хватит ли денег для выполнения запланированных обязательств?
Для основной модели удобно использовать годовой бюджет с разбивкой по месяцам. Год показывает общий результат, а помесячная детализация позволяет учитывать сезонность, отпуска врачей, изменения спроса, крупные закупки и другие колебания.
Универсальной обязательной формы внутреннего бюджета нет. Структура должна соответствовать устройству конкретной клиники и её системе учёта.
Шаг 1. Определить исходную точку и предпосылки
Планировать будущий период лучше не с чистого листа, а от фактических данных.
Например, нужно знать:
- текущую выручку по основным направлениям;
- количество пациентов и оказанных услуг за прошлые периоды;
- средние цены;
- постоянные и переменные расходы;
- загрузку врачей, кабинетов и оборудования;
- сезонные колебания показателей клиники.
После этого фиксируются предпосылки будущего бюджета.
Например:
- с марта увеличивается расписание исходя из того что 2 врача в отпуске;
- с апреля меняется цена определённой услуги;
- в июне приобретается оборудование;
- с сентября открывается дополнительный кабинет.
Каждая крупная цифра бюджета должна иметь объяснение. Формулировка «планируем рост выручки на 15%» сама по себе таким объяснением не является.
Шаг 2. Рассчитать план выручки
Выручку лучше планировать по основным направлениям или группам услуг.
Простейшая формула:
Количество услуг × цена = выручка.
Например, по одному из направлений своей работы клиника планирует проводить 200 процедур в месяц по средней цене 8 000 рублей.
Плановая выручка:
200 × 8 000 = 1,6 млн рублей.
Но расчёт нужно проверить на возможность выполнения.
Если врач и оборудование способны обеспечить только 140 процедур, бюджет из расчета на 200 процедур изначально нереалистичен.
Поэтому финансовое планирование должно быть связано с расписанием, персоналом и доступными мощностями.
Для направлений с разными типами услуг лучше отдельно планировать хотя бы основные группы: консультации, диагностику, процедуры, операции. Иначе изменение структуры услуг может сильно повлиять на выручку даже при одинаковом количестве пациентов.
Шаг 3. Рассчитать расходы
Расходы должны меняться вместе с предпосылками бюджета.
Если клиника планирует увеличить количество операций на 30%, нельзя увеличить выручку и оставить прежними расходы на материалы и выплаты врачам.
Удобно разделить расходы на несколько групп.
Переменные зависят от количества услуг: процент врача, материалы, препараты, внешние лаборатории и другие подобные затраты.
Постоянные в определённом диапазоне нагрузки существенно не меняются: аренда, часть фонда оплаты труда, программное обеспечение, административные расходы.
Есть и расходы, которые растут ступенчато.
Например, увеличение количества пациентов с 2 000 до 2 100 в месяц может не потребовать нового администратора. Но при росте до 3 000 существующая команда уже не справится, и понадобится дополнительная ставка.
Поэтому расходы нельзя планировать только как фиксированный процент от выручки.
Шаг 4. Составить бюджет доходов и расходов
Бюджет доходов и расходов — БДР — показывает, какой финансовый результат клиника планирует получить.
Выручка − расходы периода = прибыль или убыток.
Допустим, на месяц запланировано:
выручка — 12 млн рублей;
переменные расходы — 4 млн;
постоянные и другие расходы — 5,2 млн;
амортизация — 300 тыс.
Плановая прибыль:
12 − 4 − 5,2 − 0,3 = 2,5 млн рублей.
БДР отвечает на вопрос:
При выполнении плана сколько клиника должна заработать?
Но он не отвечает на другой принципиальный вопрос: сколько денег в этот момент будет на счетах.
Различие между прибылью и движением денег уже подробно разобрано в опубликованных ранее статьях: ОПиУ (отчет о прибыли и убытках клиники) и ОДДС (отчет о движении денежных средств).
Шаг 5. Составить бюджет движения денежных средств
Бюджет движения денежных средств — БДДС — показывает будущие поступления и выплаты.
Его логика:
Деньги на начало + поступления − выплаты = деньги на конец периода.
И здесь результат может сильно отличаться от БДР.
Продолжим тот же условный пример.
Клиника ожидает прибыль 2,5 млн рублей.
Однако из 12 млн выручки часть оплаты по ДМС поступит только в следующем месяце. Фактические поступления ожидаются в размере 10,8 млн.
Кроме обычных выплат клиника планирует приобрести оборудование за 2 млн и погасить 500 тыс. рублей основного долга по кредиту.
При остатке денег 2 млн рублей на начало месяца расчёт может выглядеть так:
2 млн + 10,8 млн поступлений − 9 млн текущих выплат − 2 млн за оборудование − 0,5 млн кредита = 1,3 млн рублей на конец месяца.
Клиника прибыльна, но её денежный запас существенно сократился.
Именно поэтому БДР и БДДС в идеале не желательно заменять одним отчётом.
Инвестиции нужно планировать отдельно
Покупка аппарата за 5 млн рублей не должна автоматически уменьшать прибыль месяца на те же 5 млн рублей.
В БДДС возникнет выплата 5 млн рублей.
В БДР стоимость оборудования будет влиять на финансовый результат иначе — в частности, через амортизацию согласно принятой в клинике методике.
То же относится к ремонту, открытию филиала и другим крупным проектам.
Поэтому инвестиционные решения нужно выделять отдельно и проверять одновременно по двум вопросам:
- насколько они влияют на прибыль;
- сколько денег и когда потребуется выделить для их финансирования.
Проверка бюджета на реалистичность
После первого расчёта бюджет ещё не готов.
Его нужно проверить на ограничения.
Например, планируется рост выручки хирургии на 30%. Тогда нужно убедиться, что достаточно операционного времени, хирургов, анестезиологов, операционных медсестер, материалов и возможностей для привлечения необходимого количества пациентов.
Полезна и простая проверка неблагоприятного сценария.
Что произойдёт, если выручка окажется на 10% ниже плана?
Если стоимость материалов увеличится?
Если новый врач выйдет на работу на два месяца позже?
Если оборудование придётся оплатить раньше?
Не обязательно создавать десятки сценариев. Для большинства решений достаточно понять базовый вариант и несколько наиболее существенных рисков.
Бюджет и прогноз нельзя смешивать
Это важный момент.
Бюджет фиксирует согласованный план и становится базой для последующего сравнения с фактом.
Прогноз показывает, какого результата клиника теперь ожидает с учётом новой информации.
Допустим, бюджет на год утверждён с выручкой 150 млн рублей.
Через четыре месяца стало понятно, что один из ключевых врачей увольняется и результат, скорее всего, составит 140 млн.
Не нужно просто заменить в исходном бюджете 150 на 140.
Полезнее сохранить:
бюджет — 150 млн;
актуальный прогноз — 140 млн;
ожидаемое отклонение — минус 10 млн.
Тогда руководство видит проблему и может искать действия для её сокращения.
Отдельный актуализированный прогноз широко используется именно для учёта обстоятельств, которые изменились после утверждения первоначального бюджета.
Типичные ошибки бюджетирования
Наиболее частая ошибка — планировать выручку желаемым процентом роста без расчёта пациентов, услуг и мощностей.
Вторая — планировать доходы и расходы независимо друг от друга. Объём услуг растёт, а связанные выплаты врачам и материалы остаются прежними.
Третья — смотреть только на прибыль и не проверять будущий остаток денег.
Четвёртая — смешивать текущую повседневную работу клиники и инвестиции, из-за чего покупка оборудования и обычные расходы воспринимаются одинаково.
Пятая — не учитывать время поступлений и выплат (особенно тех которые могут происходить со сдвигом по времени). Например при работе с ДМС, отсрочками поставщиков и крупными закупками.
Шестая — планировать от средней цифры за год без учета сезонности. Для клиники с выраженной сезонностью такой бюджет плохо показывает отдельные месяцы.
Седьмая — слишком подробно детализировать бюджет. Если модель содержит тысячи строк и её невозможно регулярно обновлять, точность становится формальной, а понятность и практичность теряется.
И ещё одна бонусная ошибка — переписывать утверждённый бюджет каждый раз, когда фактическая ситуация изменилась. Для этого лучше использовать актуальный прогноз, сохраняя первоначальный план как точку сравнения.
Как собрать бюджет клиники
Для первой рабочей версии достаточно семи этапов:
- Взять фактические показатели последнего периода и определить основные предпосылки.
- Рассчитать планируемое количество услуг и проверить доступную мощность.
- Составить план выручки по основным направлениям.
- Рассчитать переменные, постоянные и запланированные новые расходы.
- Сформировать БДР (бюджет доходов и расходов) и определить плановую прибыль.
- Перевести план в реальные сроки поступлений и выплат и сформировать БДДС.
- Проверить хотя бы один неблагоприятный сценарий,а лучше несколько.
На старте важнее не сложность модели, а возможность объяснить происхождение каждой существенной цифры.
Если в бюджете указано 15 млн рублей выручки, должно быть понятно, какие пациенты \ услуги \ врачи \ направления работы клиники её создадут.
Если запланировано 10 млн рублей расходов — какие ресурсы за этой суммой стоят (откуда мы их возьмем).
Если ожидается 3 млн рублей прибыли — при каких предпосылках она будет получена и что может потенциально помешать эту прибыль получить.
Итог
Хороший бюджет клиники связывает финансовый план с реальной работой:
пациенты и услуги → выручка → расходы → прибыль → деньги.
Бюджет расходов и доходов показывает будущий финансовый результат.
Бюджет движения денежных средств показывает, хватит ли денег для выполнения плана.
При этом сам бюджет должен оставаться понятной исходной точкой. Когда обстоятельства меняются, рядом появляется новый прогноз, а не незаметно переписывается первоначальный план.
Рабочий бюджет не обязательно должен быть сложным. Он должен позволять руководителю увидеть, за счёт чего планируется прибыль, какие ресурсы для этого потребуются и выдержит ли этот план денежный поток клиники.
