Бизнес-процессы клиники: как описывать и оценивать их эффективность

В клинике процессы существует, даже если их никто не описывал. Просто в таком случае ими управляют привычки сотрудников или случайности, а не руководство клиники.

Один врач после первичного приёма подробно письменно фиксирует дальнейшие рекомендации и распечатывает на фирменном бланке. Другой объясняет всё пациенту устно.
Один администратор проверяет, записался ли пациент на следующий этап по плану лечения. Другой считает, что после консультации этим должен заниматься врач…

Пока в клинике работают опытные сотрудники и мотивированные, система может работать. Но когда такой сотрудник уходит в отпуск, растёт поток пациентов или приходит новый врач или администратор - начинаются потери.

Чтобы этого избежать, руководителю не нужны сложные схемы на десятки страниц. Для начала достаточно описать процесс так, чтобы всем участникам было понятно:

с чего он начинается;
каким результатом заканчивается;
кто выполняет каждый этап;
где передаётся ответственность;
как проверить результат.

Что считать бизнес-процессом клиники

Бизнес-процесс — это повторяющаяся последовательность действий, которая приводит к конкретному результату.

Например:

обращение пациента превращается в запись;
первичный приём — в следующий этап лечения;
жалоба пациента — в решение и предотвращение повторной проблемы;

Процесс должен иметь понятное начало и окончание.

Например, процесс сопровождения пациента после первичного приёма может начинаться с рекомендации врача и заканчиваться одним из трёх результатов:

пациент записан на следующий этап;
пациент отказался, причина зафиксирована;
назначена дата повторного контакта.

Формулировка «провести работу с пациентом после первичного посещения клиники» результатом не является. Проверить её невозможно.

Процессный подход в стандартах управления качеством ISO (и не только в медицине) также строится вокруг взаимосвязанных действий, которые должны давать заранее определённый результат. При этом степень детализации и документирования зависит от задач организации: описывать всё одинаково подробно не требуется.

Как описать процесс на одном листе

Для первичного описания достаточно шести элементов.

1. Событие, которое запускает процесс

Процесс не должен начинаться словами «при необходимости» или «по усмотрению» .

Нужен конкретный сигнал:

пациент пришел в клинику;
пациент оставил жалобу;
принято решение о запуске услуги;
поступило обращение с сайта.

2. Конечный результат

Результат должен быть понятным и проверяемым.

Для пациента после первичного приёма это не «информирование», а один из конкретных вариантов:

запись на следующий прием
зафиксированный отказ
или назначенный повторный контакт.

Для жалобы — не отправленный ответ, а принятое решение руководителя, уведомление пациента, решение вопроса сотрудником клиники ответственному за этап на котором возникла проблема.

Для запуска услуги — не страница на сайте созданная под новую услугу, а готовность клиники принимать пациентов: настроены расписание и МИС, определена цена, выделено оборудование, материалы , обучены сотрудники.

3. Основные этапы

Не нужно описывать каждое нажатие кнопки. Для начало достаточно хотя бы описания крупных шагов\жтапов.

Например:

рекомендация врача на приеме → передача администратору или координатору → связь с пациентом → запись или фиксация причины отказа → контроль результата.

Если схема занимает несколько страниц, возможно, процесс описан слишком подробно или в него объединили несколько разных процессов.

4. Ответственный за каждый этап

Нужно указывать не подразделение, а конкретную роль.

Не «служба сервиса связывается с пациентом», а конкретный «администратор, принявший рекомендацию, создаёт задачу координатору».

Формулировка «ответственные сотрудники» почти всегда означает, что реального ответственного нет.

5. Передача информации

Для каждого перехода нужно определить:

что передаётся;
кому;
в какой срок;
где это фиксируется;
как получатель понимает, что задача поступила.

Именно здесь чаще всего возникает разрыв: один сотрудник считает, что информацию передал, а другой не считает, что её принял.

6. Владелец процесса

Владелец отвечает за процесс целиком, но не выполняет всю работу самостоятельно.

Он должен видеть итоговый результат, разбирать отклонения и иметь полномочия менять порядок работы.

Если за процесс отвечает человек, который не может влиять на его участников, системы и правила, ответственность остаётся формальной.

Как правило владельцами процессов в клиниках являются руководители разных уровней.

Как понять, эффективен ли процесс

Эффективность нельзя оценивать только по скорости или количеству выполненных действий.

Быстрый ответ на жалобу бесполезен, если её причина повторяется. Большое количество записей не помогает клинике, если пациенты в итоге не доходят до приема. Быстрый запуск услуги не является успехом, если персонал не готов её оказывать (не обучен, не имеет необходимых для этого ресурсов).

Для первичной оценки достаточно четырёх вопросов.

1.Получен ли нужный результат

Для пути после первичного приёма можно измерять долю пациентов, которые перешли на рекомендованный этап (пришли на повторный прием, записались на процедуры, записались на операцию).

Но итоговая цифра сама по себе ещё не объясняет, как работает процесс.

2.Выполняются ли обязательные действия

Например:

врач зафиксировал рекомендацию на приеме;
ответственный администратор получил информацию и задание связаться с пациентом сразу после приёма;
с пациентом связались в установленный срок и предложили записаться на следующий прием\процедуры для выполнения назначения которое врач сделал на приеме;
результат контакта внесли в систему.

Такие показатели помогают найти этап, на котором процесс начинает проваливаться.

3.Сколько времени и ресурсов требуется

Следует учитывать не только длительность действий, но и ожидание между ними.

Пять минут работы администратора могут сопровождаться двумя днями ожидания, пока информация перейдёт из одного подразделения в другое.

Признаки неуправляемого или неэффективного процесса

Процесс стоит пересмотреть, если:

каждый сотрудник выполняет его по-своему;
результат зависит от одного опытного человека;
однотипные задачи регулярно передаются устно;
руководителю приходится постоянно напоминать и контролировать;
сотрудники повторно вводят в системы одинаковые данные;
никто не видит процесс от начала до конца;
проблему первым обнаруживает пациент, а не сотрудники клиники;
отделы используют разные определения одного показателя;
после автоматизации ручной работы стало не меньше, а больше.

Вывод

Управляемый бизнес-процесс клиники можно описать без сложной методологии.

У него должны быть:

понятное начало;
измеримый результат;
основные этапы;
ответственные;
правила передачи информации;
владелец;
несколько связанных показателей.

Первый практический шаг — выбрать один процесс и описать его на одном листе. Если сотрудники не могут согласовать, где он начинается, чем заканчивается и кто отвечает за результат, именно с этого и нужно начинать улучшение.

Николай Перовский

{{title}}